Paradoxien erkennen und managen

Wie Sie mit Widersprüchen produktiv umgehen

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Paradoxien sind zunehmend Teil des organisationalen Normalzustands und keine vorübergehende Betriebsstörung, die es zu beheben gilt. Sie treten auf, wenn wir versuchen, konkurrierenden Anforderungen gerecht zu werden. Tatsächlich bestimmen Gegensätze wie Effizienz und Innovation, Stabilität und Wandel oder Dezentralität und Zentralität immer mehr unsere Arbeitswelt. Der Umgang mit Spannungen und Dilemmata ist laut OECD eine der wichtigen Kompetenzen, um die Zukunft zu gestalten.

Die aktuelle Ausgabe der ZOE zeigt auf, wie Organisationen und alle Beteiligten mit Widersprüchen produktiv umgehen können. Lernen Sie, wie Sie Paradoxien und Polaritäten durchschauen und ein Verständnis gegenseitiger Abhängigkeiten schaffen. Erfahren Sie, warum es für zukunftsweisende Führung essentiell ist, Paradoxien zu verstehen und sie als Normalzustand anzunehmen, statt sie zu ignorieren.

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Die Top-Themen der aktuellen Ausgabe

Und & oder - Paradoxien bewusst gestalten

1

Riskantes Manöver: Impressions- statt Emissionsmanagement bei VW

Die Art und Weise, wie Organisationen oder deren Management mit Paradoxien, d. h. mit anhaltenden Widersprüchen zwischen voneinander abhängigen Anforderungen umgehen, wird oft glorifiziert. Wie der VW-Dieselskandal zeigt, haben paradoxe Versprechungen, wie z. B. die Lieferung eines schnellen, billigen und umweltfreundlichen Autos, ihre Schattenseiten und können zu fragwürdigem oder gar kriminellem Verhalten führen. Dabei spielen widersprüchliche und voneinander abhängige Ziele, die gleichzeitig schwer zu erreichen sind, eine zentrale Rolle. Dieser Artikel versteht sich als Warnung, dass Organisationen und ihre Mitglieder manchmal ihre eigene Fähigkeit überschätzen, Paradoxien erfolgreich zu managen.

2

Grenzen der Profession: Wissen und Nicht-Wissen interner Beratung

Wir beobachten in letzter Zeit eine steigende Nachfrage an internen Beratungsfunktionen in Organisationen. Im Gespräch mit Repräsentant*innen solcher Funktionen wird deutlich, dass sich diese, um den Anforderungen der Organisation gerecht zu werden, sehr gefordert wenn nicht gar überfordert fühlen. Oft führen widersprüchliche Erwartungen an die internen Beratungsleistungen zu Spannungen, die nicht selten in Frustration und Resignation münden. Im Folgenden wollen wir einen Blick auf die Gründe solcher Spannungen werfen und einige Ideen zur Bearbeitung vorschlagen.

3

Kalibrierung im laufenden Betrieb: Krankenhaus zwischen Normalbetrieb und Krisenmodus

Dieses Fallbeispiel rekonstruiert den Umgang des Kantonsspitals St. Gallen (KSSG) – einem der zehn größten Krankenhäuser der Schweiz, das Leistungen ähnlich einem Universitätsspital erbringt – mit der COVID-19 Pandemie zwischen Frühjahr 2020 und Dezember 2021. Auf Basis einer ethnografischen Begleitforschung und mit Hilfe der Paradoxieperspektive erweitern wir das ansonsten übliche Verständnis von Krisenmanagement. Diese Erweiterung fördert die Handlungsmöglichkeiten und damit die Fähigkeit von Organisationen im Umgang mit komplexen Fragestellungen oder so genannten «wicked problems».  

4

Digital transformieren: Change Management im Licht digitaler Innovationen

Zunehmend experimentieren Organisationen mit Digitalen Innovationen für Organisationalen Wandel (DIOW), um das Change Management nachhaltiger und wirksamer zu machen. Allerdings gibt es bislang nur unzureichende Erkenntnisse zu deren Einsatz. In diesem Artikel adressieren wir die Chancen und Risiken von DIOW, um Veränderungsprozesse inklusiver, individualisierter und anpassungsfähiger zu gestalten.  

5

Aufbruch zu neuer Wirksamkeit: Organisation und Person stufenweise entwickeln

Seit einigen Jahren gibt es ein wachsendes Interesse, die entwicklungspsychologische Perspektive im Sinne von Stufenmodellen auch auf Organisationen anzuwenden. Die wenigen Veröffentlichungen zur praktischen Umsetzung widmen sich allerdings meist generellen Betrachtungen oder haben einen engen Fokus auf bestimmte Ansätze wie z. B. agile Transformation, was oft Kernelemente vertikaler Entwicklung außer Acht lässt. Was bisher fehlt, sind konkrete Erfahrungen mit umfassenden Entwicklungsprojekten, in denen ein vertikaler Entwicklungsansatz auf Organisationsebene von Anfang an kontraktiert und konsequent verfolgt wird.  

Das vollständige Inhaltsverzeichnis der aktuellen Ausgabe finden Sie hier.

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Prof. Dr. Thomas Schumacher
Redakteur OrganisationsEntwicklung

"Paradoxien gehören zum Normalzustand und sind Teil jeder Organisation - keine vorübergehende Betriebsstörung, die es zu beseitigen gilt. Sie treten häufig da auf, wo Organisationsmitglieder versuchen, konkurrierenden Anforderungen gerecht zu werden."

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