Die Frage ist nicht neu und dennoch wiederholt sie sich seit Jahren in schöner Regelmäßigkeit, befeuert von Statistiken zum Erfolg von Change-Programmen in der Wirtschaft: Woran liegt es, dass nur etwa ein Viertel der Vorhaben so gelingt, wie beabsichtigt, hingegen drei Viertel entweder nicht oder nur teilweise liefern, und das oft mit großer Verzögerung und explodierenden Kosten? Dieser Artikel macht zwei Hauptursachen dafür aus und elaboriert sie.

Was sich im Change Management von Organisationen bewährt hat, lässt sich auch für eine gesamtgesellschaftliche Transformation aktivieren: Open-Social-Innovation-Prozesse wie #WirVsVirus und UpdateDeutschland haben ein neues Zusammenwirken zwischen hunderten Akteur*innen verschiedener Sektoren erfolgreich erprobt. Der Staat kann die dafür wesentlichen Handlungsprinzipien in sein Handeln integrieren und so zum Changemaker werden.

Von agilen Methoden ist es gedanklich ein kurzer Weg zur agilen Organisation. Dieser Begriff vermittelt allerdings eine falsche Vorstellung: dass Anpassungsfähigkeit die Voraussetzung für Kundenfokussierung sei. Um im Markt bestehen zu können, müssen sich Unternehmen jedoch vom Wettbewerb differenzieren, sich also eine einzigartige Marktpositionierung erarbeiten. Mit einer agilen Organisation erreichen sie das Gegenteil.

Die kompakte Methode Industriezeitalter-Inventur ermöglicht Unternehmen, sich wieder auf das Wesentliche zu fokussieren, nämlich auf eine qualitativ hochwertige Wertschöpfung für Kunden und Kundinnen. Steuerungs- und Managementmodelle sowie Meetingstrukturen werden gemeinsam im Hinblick auf ihre Wirksamkeit für dynamische Wertschöpfung geprüft und gegebenenfalls konsequent aussortiert. Dieser Inventur-Prozess – der kein einmaliger Prozess bleiben soll – schafft Raum für dezentrale Verantwortung und Kundenorientierung, steigert die Produktivität und letztlich auch das Selbstwirksamkeitserleben der Mitarbeitenden.